管理學期末的報告是要念一本有關管理的書，然後寫出大約3000字的報告...
3000 字算什麼？不過就是10篇的新聞稿嘛！！喔呵呵呵....
一個企業當到達「優秀」的等級時，很容易便不再發展，因為經理人會想著：已經到一個頂峰了，接著就採用保守的市場策略，穩紮穩打，只求公司利潤維持在這一個水平即可，但我們卻不應耽溺如此，因為人總是要往高處爬。即使現在你是在最高點，卻難保某一天被他人追上爬過去。像台北101大樓不可能永遠是世界上最高的大樓，在今年2007年中，中國上海的環球金融中心，將立刻取代台灣的101。如果不往前邁進，那為什麼微軟要過個幾年就出新的作業視窗軟體呢？原因不外乎就是我們需要進步！人類是在進步之中成長的，企業當然也是如此。因此，如書本開頭所言「優秀」乃是「卓越」之敵，就像是人們最大的敵人永遠是自己一般，企業在一個頂點上，最需要超過的就是本身。而要如何將一個優秀的企業帶領至「卓越」的境界，便是 A 到A+ 此書之中所探討的最大課題，當企業晉陞於卓越企業，想要長青下去，便不至於是一個困難的問題。首先必須有從優秀到卓越的觀念，而後有保持卓越的績效及基業長青的觀念後，便能成為一個永續卓越的企業。書裡提到一個大方向的「飛輪」概念：將企業蛻變的過程視為先累積實力後突飛猛進的過程，雖然飛輪十分笨重，剛開始之時必須耗費相當大的力氣方能啟動飛輪，但長時間之後，飛輪累積了動能必能有所突破並快速飛馳！而在其飛輪概念中，尚可以區分三個階段：有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動。每個階段內，又包含了兩個觀念，如下圖所示：
我們常說：「用人唯材」，但實際上能夠落實這一點的人往往很少。再加上，有了人才後，若是擺放在錯誤的位置上，他們亦無法大展身手、一展抱負。當優秀企業想起飛成卓越企業時，公司領導人必先推動新的策略，而新策略的第一步，往往便是先將不適任的人請開並找到適任的人上位，之後才宣佈新的策略走向。在這一個步驟裡發現：找到一個正確人，並組成一個正確的團隊，必先實行在無論是公司的願景、策略、組織結構、技巧等等之「前」。與一般企業不同的地方在於，一般企業往往是領導者能力很強，並自行出發尋找合適的助手，可以幫助企業一時沒錯，但當這領導者離開公司後，留下的助手群們，往往便不知所措，而導致公司的垮台。是故，在尋找人才時，不能單單指完全依靠著領導者一人，在適合的位置上安插適當的人選，如此一來，公司部門在領導者離去後，也還可以正常營運下去。在人事任用方面，卓越企業的領導者通常很嚴格，但不不代表冷酷。嚴格的意思是：公司內部所有成員都遵守一定的工作標準，當然在上位者亦不例外，而並非不加思索地進行裁員以求績效表現。Jim Collins 提出，在本學期學到的薪資制度跟激勵手法都很重要沒錯，但在卓越的公司中，薪資制度的目的不該是糾正錯誤行為的手段，而是該先找對人，進而思索如何將人留下。即使企業面臨必須變賣的情況，也不該將人才一併賣掉。 一般企業在營運時，往往都只看到自己表現最好的那面，而忽略了該反省、檢討的一面，甚至可以說是「故意」忽略掉的。但現在，若有心要邁進卓越公司，你必須要正視這些問題，誠實面對公司的殘酷現實。在課堂上學過的SWOT 分析，或許每個人都可以提出一份報表，列舉初現今遇到的機會與威脅，但能夠真正正視這分分析，並進一步採取解決手法的領導者其實不多，大部分的領導者皆是到了燃眉之急，才召開緊急會議來應變。也就是說，當你可以真正坦白面對企業本身的情況時，你才有可能坐下一個真正良好的決策。而領導者若想真正明白企業的現今情形，最有效的手法便是由基層聽起，因為中階的主管們往往會為了逢迎，而刻意隱瞞一些實情。首要之務便是建立一個能夠聽到「真話」的環境。 首先，領導者在與下屬開會之時，彼此間該多問問題，不要直接給予答案，如此一來刺激彼此的思考，也有助於更好的策略產生。 再者，激發彼此的對話與辯論，但並非高壓統治，在討論問題之時，並不是單單讓員工「一吐為快」後，接受原本的決定，而是該由認真參與的每個人，尋求最佳的解答。 第三，事後檢討，但不責怪。每每辦完一個活動之後，總召等人必會召開檢討會，但我往往覺得這個並不是檢討會，而是指責大會。很像是在這個會議中，就是要把所有的人都罵到狗血淋頭，不然就不叫做「檢討」，我們該學習何謂真正的「檢討」。 最後，建立「紅旗」機制，仔細看待資訊，因為即使是一個小小的回報，都有可能是將來企業內最大的隱憂。 所謂「刺蝟原則」，可以將複雜的表現看穿，並找到隱藏在其中的單純。刺蝟原則要求的是必須瞭解組織在哪方面可以成為世界頂尖，同時也瞭解組織在哪部份無法成為世界頂尖，刺蝟原則並不是你們「希望」組織哪方面可以成為世界頂尖，他並不是目標、策略，而是深入瞭解組織的內部。核心事業有可能是組織好幾年以來一直在做的一門生意，而如果在組織原本的核心企業上無法達到全球頂尖的水準，那麼這時刺蝟原則就不該以核心企業為基準。想成為卓越公司必須明白，做自己組織擅長的事情，可以成為一間優秀的公司企業；但全神貫注在自己公司比其他公司做的更好的事情之上，則是邁向卓越的唯一路徑。核心競爭力與頂尖水準的潛力有可能是背道而馳的，或許組織在A 方面擁有核心競爭力，但卻缺少了頂尖水準的潛力；相對地，組織有可能在另一方的B 擁有達到頂尖的潛力，但目前卻是毫無競爭力。卓越公司依據深刻的自我瞭解來設定目標與策略，雖然這個自我瞭解的過程可能相當耗時，Jim Collins 指出這時候，委員會會是一個良好的機制，達成固定週期的循環以釐清組織的刺蝟規則。但公司也必須要明白，所謂的「成長」並不一定是刺蝟原則，因為主要的問題並不是如何成長，而是該如何避免成長太快，以免如曇花一現。 強調紀律，並不是一昧地施以官威，或是建立起層層的官僚制度來監督員工。Jim Collins 發現，官僚文化之所以在企業裡屢見不鮮，就在於此制度是為了彌補員工的無能與缺乏紀律，但員工之所以無能的問題，卻在於往往在一開使就任用錯人，此處我可以回顧到第二點的用人方法，再次說明找到「對」的人之重要性，當你找到了正確的人並安插在正確的位置上，公司便不需要制定出一層又一層的官僚制度。強調紀律的文化，不僅僅是要求員工遵守一致的制度，最要的是：在系統架構下，要能夠允許員工享有充分的自由並加以負責。卓越的公司員工或許看起來平凡吳奇，但依據「刺蝟原則」的決策下，員工們都相當賣力地工作以幫助公司成為世界頂尖然後再不斷地自我改善。紀律與強勢作風之間與相當大的差異，即使一位有強硬作風的執行長施展鐵腕，能夠建立起一時的紀律，卻無法達長久之效。最後一個觀念，便是使用科技當作企業卓越的加速器。Jim Collins 發現卓越的公司在科技發展上並不追求當下，相對地，他們卻能應用自如精心挑選出來的一門技術。而如何選擇適當的科技也是要參考組織本身的刺蝟原則，如果這門技術符合現在公司的刺蝟原則的話，那組織必須要能在這門技術上成為領先的先鋒，但若在組織的刺蝟原則之外，置之不理也無妨。科技的使用並不是使優秀公司晉陞為「卓越」公司的鑰匙，它是一個加速器而已。卓越公司對於挑選出來的新技術可望能夠發揮其百分之百的潛力並促使組織更上一層樓，但一般的公司對於新科技只是被動地反應，直到害怕落後他人才學習。 由優秀邁向「卓越」的路程是十分具有革命性的，而期間的轉型也不會一舉成功，往往依靠的是不斷修正的策略以及持之以恆的刺蝟原則。這個路程「必須先厚植實力，然後才能突飛猛進。」(取自A 到A+)
3000 字算什麼？不過就是10篇的新聞稿嘛！！喔呵呵呵....
管理學期末報告—Good to Great 心得
一個企業當到達「優秀」的等級時，很容易便不再發展，因為經理人會想著：已經到一個頂峰了，接著就採用保守的市場策略，穩紮穩打，只求公司利潤維持在這一個水平即可，但我們卻不應耽溺如此，因為人總是要往高處爬。即使現在你是在最高點，卻難保某一天被他人追上爬過去。像台北101大樓不可能永遠是世界上最高的大樓，在今年2007年中，中國上海的環球金融中心，將立刻取代台灣的101。如果不往前邁進，那為什麼微軟要過個幾年就出新的作業視窗軟體呢？原因不外乎就是我們需要進步！人類是在進步之中成長的，企業當然也是如此。因此，如書本開頭所言「優秀」乃是「卓越」之敵，就像是人們最大的敵人永遠是自己一般，企業在一個頂點上，最需要超過的就是本身。而要如何將一個優秀的企業帶領至「卓越」的境界，便是 A 到A+ 此書之中所探討的最大課題，當企業晉陞於卓越企業，想要長青下去，便不至於是一個困難的問題。首先必須有從優秀到卓越的觀念，而後有保持卓越的績效及基業長青的觀念後，便能成為一個永續卓越的企業。書裡提到一個大方向的「飛輪」概念：將企業蛻變的過程視為先累積實力後突飛猛進的過程，雖然飛輪十分笨重，剛開始之時必須耗費相當大的力氣方能啟動飛輪，但長時間之後，飛輪累積了動能必能有所突破並快速飛馳！而在其飛輪概念中，尚可以區分三個階段：有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動。每個階段內，又包含了兩個觀念，如下圖所示：
一個良好的企業一般而言有一個好的領導者，通常這是無可否認的事情。在卓越企業中，Jim Collins 發現其領導者皆有其特殊的特性。他們皆具有相當的謙遜以及專業堅持的意志力，他們也是所謂的第五級領導者，而一個成熟的第五級領導者，也當具備其下四級的能力，他會是個：有高度才幹的個人、有所貢獻的團隊成員、勝認愉快的經理人、有效能的領導者。擁有了這四樣領導能力後，若能再以謙虛的態度面對眾人，並以專業的堅持帶領整個企業團隊，便可成為一個成熟的第五級領導者，並領導企業建立卓越的績效。很喜歡書裡一句話這樣描述第五級領導者：他們宅心仁厚，但意志堅強；他們謙沖為懷，但勇敢無畏。如吉列刮鬍刀公司的馬可勒，若不是他的堅持，吉列公司很有可能在我出生的那年就被瓜分收購。有一點第五級領導者與第四級領導者間最大的差別：在選擇接班人之時，第五級領導者會注意在世代交替後，公司能更成功；然而第四級領導這卻只想著如何讓自己在世代交替後，人們只會記得自己。第五級領導者有苦幹、努力不懈的精神，卻總是把功勞歸於他人並自省遇到的困境，承擔責任。然而近來的企業的發展史上，相當多的企業只是一昧第任用明星領導人，往往忽略了如璞玉般的第五級領導者，只因為他們不求亮麗的表現來裝飾自己。
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